Ocado zoekt nieuw businessmodel

Het rommelt bij Ocado. Oprichter en CEO Tim Steiner moet plaatsmaken voor een opvolger die het bedrijf wél door een nieuwe fase kan loodsen.

De officiële verklaring meldt een ‘zorgvuldig en gezamenlijk’ opvolgingsproces. Maar Britse media schetsen een minder harmonieus beeld: bestuursvoorzitter Adam Warby had Tim Steiner veel eerder willen vervangen. Een deel van de aandeelhouders keerde zich vervolgens tegen Warby. De uitkomst is een compromis: Steiner mag nog tot eind 2027 blijven zitten. 

Intussen krijgt Steiner de gelegenheid om een opvolger klaar te stomen. Die opvolger moet Ocado op een nieuwe manier laten groeien, eventueel zelfs zonder de gebruikelijke peperdure mega-magazijnen. 

Donkere wolken

Dat de positie van Steiner ter discussie stond, is niet vreemd. Boven het bedrijf pakten zich te veel donkere wolken samen. 

Zo is de aandelenkoers sinds ‘corona’ met ongeveer 90 procent gedaald. Het is de prijs voor veel investeringen en cashverbruik, terwijl de sales achterbleven bij de verwachtingen. 

Ook werden de partnerships met de supermarktconcerns Kroger (VS) en Sobeys (Canada) herzien. Kroger sloot drie door Ocado geleverde fulfilmentcentra omdat de megagrote, hyper-geautomatiseerde warehouses niet rendeerden. Fulfilment vanuit decentrale winkels bleek soms sneller en goedkoper. Sobeys had een vergelijkbaar argument om de samenwerking te heroverwegen. 

Voor de beleggers was dit een nieuw ‘bewijs’ dat het technologieverhaal waarop de hoge waardering van Ocado ooit was gebaseerd, onder druk staat. 

De marktvraag verandert

Als reactie op de koersdalingen wil Steiner de technologie- en overheadkosten met 150 miljoen pond verlagen, om 2027 cashflowpositief af te kunnen sluiten. Ook verdwijnen ongeveer duizend banen. Maar dat leek voor Adam Warby kennelijk te veel op ‘pappen en nathouden’. Het probleem heeft een meer structurele oorzaak. 

De groeiverwachting was jarenlang gebaseerd op het leveren van grote, gerobotiseerde fulfilmentcentra. Zo’n centraal DC kan enorme aantallen orders verwerken, maar heeft dan ook enorme aantallen orders nodig. De licentievergoedingen aan Ocado lopen immers ook door als de robots weinig te doen hebben. 

Steeds meer potentiële klanten - supermarkten, fysiek en online - kiezen voor een hybride model. Niet alleen grote geautomatiseerde warehouses, maar ook micro-fulfilment vanuit winkels of vanuit kleine, regionale centra. Walmart bijvoorbeeld, laat Symbotic kleinere geautomatiseerde fulfilmentunits voor winkels ontwikkelen. Amazon kiest ook die richting.

Verouderd verdienmodel

Ocado schrijft dat het businessmodel, met grote warehouses vol technologie, terugkerende inkomsten oplevert uit de licenties op hardware, software en diensten. De inkomsten zouden dan toenemen naarmate de partners meer fulfilmentcapaciteit in gebruik nemen. Maar Kroger en Sobeys lieten al zien dat dit verdienmodel op de shop moet. ‘Meer capaciteit’ (vooral centraal) is juist iets dat niet altijd meer past.

En dat is ook wat een andere klant, het Britse Asda, de beleggers ‘vertelt’. Asda gaat vanaf 2027 alleen bepaalde onderdelen van Ocado’s technologieplatform gebruiken voor click & collect, bezorging en platformleveringen via onder meer Deliveroo en Just Eat. Een geautomatiseerd magazijn is geen onderdeel van de overeenkomst. 

Gereedschapskist

Hoewel het aan de late kant is, lijkt Ocado de verandering aan de vraagkant te erkennen. Sinds vorig jaar biedt Ocado niet langer alleen complete robotmagazijnen aan, maar ook de losse onderdelen daarvan. Ook voegde het bedrijf de commerciële leiding van de businessunits Solutions en Intelligent Automation samen, waardoor één geïntegreerd salesteam de producten beter in de markt kan zetten. 

De opvolger van Steiner treft dus al een eerste aanzet tot Ocado 2.0 aan. Hij of zij staat voor de opgave om het bedrijf verder los te weken van het idee dat robots en enorme gebouwen ‘heilig’ zijn. Ocado moet een vraaggerichte, flexibele logistieke gereedschapskist worden - een metafoor die Ocado zelf gebruikt. Alleen moet nog bedacht worden welk gereedschap het meeste geld oplevert.

Over Ocado

Ocado werd in 2000 opgericht als online supermarkt. Het bedrijf was een echte 'pure player': het had geen winkels en bouwde daarom zelf een complete infrastructuur voor webverkoop, orderverzameling en thuisbezorging. In 2002 werd een eerste ‘customer fulfilment centre’ geopend. In die tijd was dat iets bijzonders. De zelfontwikkelde technologie was aanvankelijk puur functioneel. Daarmee werd de thuisbezorging gefacilieerd, want met bezorging en marge op de levensmiddelen moest het geld verdiend worden. 

Pas later ontdekte Ocado dat die logistieke kennis én de technologie ook aan andere supermarkten kon worden verkocht. In 2013 klopte Morrisons aan. De supermarkt wilde ‘online gaan’ en vroeg Ocado om niet alleen de techniek, maar ook website-, magazijn- en distributiediensten te leveren. 

Zo werd Ocado, geleidelijk aan, een technologiebedrijf. Dat groeide uit tot het ‘Smart Platform’: een combinatie van magazijnautomatisering, zelfontwikkelde robots, webshopsoftware, voorraadbeheer, orderplanning en last mile-technologie. Vanaf 2017 volgden internationale klanten, waaronder Groupe Casino, ICA, Kroger en Sobeys.

Ocado koestert zijn roots. In 2019 verkocht het de helft van de online supermarktactiviteiten aan Marks & Spencer. De webshop Ocado.com verkoopt dus nog steeds boodschappen en bezorgt die bij Britse consumenten. Sinds 2023 kent Ocado Group drie onderdelen:

• Technology Solutions: ontwikkelt en verkoopt de robots, magazijnautomatisering, webwinkelsoftware en planningssystemen. Klanten zijn te vinden in foodretail, non-grocery, distributie en logistiek.
• Ocado Retail: de websupermarkt Ocado.com, de joint venture met M&S.
• Ocado Logistics: levert fysieke diensten aan Ocado Retail en (nog steeds) aan Morrisons.