Minder bezorgen kan slim zijn

UPS laat zien hoe minder Amazon-pakketjes bezorgen, juist méér oplevert.

Nadat UPS ongeveer twee miljoen dagelijkse Amazon-zendingen uit zijn Amerikaanse netwerk haalde, scoort het bedrijf een beter rendement. Maximaal bezorgvolume betekent kennelijk niet altijd: maximaal resultaat.

UPS heeft zijn verwachtingen voor 2026 verhoogd. Het concern rekent nu op een jaaromzet van ongeveer 91,2 miljard dollar, waar eerder 89,7 miljard werd voorzien. Daar ging iets opvallends aan vooraf: UPS bracht het Amazon-pakketvolume - ten opzichte van 2024 - bewust en stapsgewijs met meer dan de helft terug. Vertaald naar omzetbijdrage: van 11,8 procent naar 9.

Tegelijkertijd paste UPS de organisatie aan dat lagere volume aan. De operationele winst (zonder reorganisatiekosten) nam mede daardoor zelfs met 21 procent toe, tot bijna 1,2 miljard dollar. 

Andere volumesamenstelling

De cijfers bewijzen niet dat de hogere omzetverwachting uitsluitend aan ‘minder Amazon’ te danken is. Ook prijsverhogingen, brandstoftoeslagen en de markt voor ‘gezondheidszorglogistiek’ hielpen mee. De Amerikaanse pakketdivisie laat vooral zien wat een andere klantenmix kan doen, dus een andere volumesamenstelling en het soort operatie dat daarbij past. 

Door het totale pakket aan maatregelen steeg de omzet per pakketje in het tweede kwartaal 2026 met 9,3 procent. UPS zegt ook dat de opbrengst per pakket sneller groeide dan de kosten per pakket. De marge liep daardoor op tot 8 procent, één procentpunt hoger dan een jaar eerder.

Niet elk pakket is evenveel waard

Amazon was en is (met 9 procent van de UPS-omzet) een grote klant. Toch wilde UPS al in 2025 van een flink deel van het werk af. CEO Carol Tomé zei destijds: “Amazon is onze grootste klant, maar niet onze meest winstgevende klant.” Tomé noemde het Amazon-volume zelfs ‘extraordinarily dilutive’.

Dat betekent niet dat een Amazon-pakket per definitie lastig of duur is. Het probleem voor UPS zat vooral in de commerciële basis van de samenwerking. Amazon, met miljoenen zendingen, kan lage tarieven en scherpe voorwaarden bedingen. Geen probleem. Maar dergelijke platformen kenmerken zich ook door enorme, plotselinge volumepieken, die een zware wissel trekken op de logistieke organisatie. UPS noemt het afgestoten werk daarom “lower-quality Amazon volume”. Van een lagere kwaliteit. Niet vanwege de doos uiteraard, maar vanwege het relatief lage rendement en het onevenredig grote beslag op de bedrijfsvoering.

Een vergelijking

Ter vergelijking even een uitstapje naar twee soorten supermarkten: een XXL-vestiging met vijftig medewerkers kan heel veel omzet draaien, maar onder de streep toch minder overhouden dan een kleine, luxe dorpssupermarkt met vijf medewerkers. Die dorpssupermarkt heeft minder overhead, minder huur, minder voorraad en kan - door zich op een hoger klantsegment te richten - een hogere marge rekenen. Daardoor verbetert het rendement per klant en de jaarlijkse operationele winst dus ook.

Het netwerk moet meekrimpen

Alleen door het afstoten van twee miljoen pakketten per dag wordt UPS niet rendabeler. Sorteercentra, vliegtuigen, bestelwagens en personeel blijven immers geld kosten. De bezorger koppelde de afbouw daarom aan de grootste netwerkherinrichting uit zijn geschiedenis. Locaties werden geconsolideerd, processen geautomatiseerd en banen verdwenen. UPS omschrijft de ingreep als een bewuste, structurele reset van zijn Amerikaanse activiteiten. De onderneming wil voortaan meer letten op ‘omzetkwaliteit, en niet alleen op volume’.

De werkelijke verbetering zit dus niet zozeer in het verkleinen van het volume, maar in de afslanking van de operatie die rond dat volume was opgebouwd. 

De juiste soort pakketten, daar gaat het om

Tegelijkertijd werd meer werk gemaakt van ‘kwalitatieve markten’ zoals gezondheidszorg, mkb, B2B en internationaal vervoer. Daarvoor zijn veel minder zendingen nodig om een vergelijkbaar of zelfs hoger rendement te behalen. Er is dus minder (flex)personeel voor nodig, zowel ‘op de vloer’ als in de managementlagen. Ook is er minder warehousecapaciteit en andere overhead nodig en heeft de doorloop minder last van pieken en dalen. 

Anderzijds kan er een veel hogere marge worden behaald. Een complexe internationale zending of een kwetsbaar medicijn kan meer opleveren dan een eenvoudig consumentenpakketje, omdat de klant nu ook betaalt voor toegevoegde waarde zoals betrouwbaarheid, douaneafhandeling of temperatuurbeheersing. De gezondheidszorglogistiek van UPS groeide inderdaad stevig en boekte zowel in het eerste als het tweede kwartaal van 2026 ongeveer 3 miljard dollar omzet.

PostNL kiest ongeveer dezelfde richting

Het gaat UPS dus niet per se om méér pakketten. De onderneming zoekt naar een volumemix met de juiste klanten en de juiste pakketten. 

Een strategievergelijking met PostNL ligt voor de hand. CEO Pim Berendsen: “Bij E-commerce vordert de strategische transitie van volume naar waarde via scherpere klantsegmentatie, gedifferentieerde proposities en gedisciplineerde volumesturing.” Daarbij accepteert PostNL dat stevige contractonderhandelingen tijdelijk volume kunnen kosten. Ongeveer gelijktijdig zette PostNL ook al het mes in de manier waarop het met de bedrijfseconomisch onrendabele briefpost omgaat.

In het eerste kwartaal van 2026 daalde het e-commercevolume van PostNL met 7,1 procent. Het internationale volume, voornamelijk afkomstig van Aziatische webshops, nam zelfs met 13,2 procent af. PostNL schrijft die scherpere daling mede toe aan de contractonderhandelingen binnen de “volume-to-value strategy”. Het lijkt een goede strategie, want de gemiddelde opbrengst per pakket steeg met 4,1 procent. Net zoals bij UPS dus: minder volume, maar wel een béter volume.

Strategisch afbouwen

Ook op twee andere punten zijn UPS en PostNL vergelijkbaar. In de eerste plaats mag voor beiden het evenwicht in de klantenmix niet uit balans raken. Amazon werd voor UPS te ‘zwaar’, en voor PostNL zijn dat de Chinese platforms. In zijn jaarverslag over 2025 waarschuwt PostNL daar ook voor: de groeiende invloed van platforms en de toenemende klantenconcentratie zetten druk op marges en dienstverlening. 

Maar wat misschien nog wel belangrijker is: beide partijen zien dat ze een aap leren klimmen. UPS merkt dat Amazon aan een eigen bezorgnetwerk bouwt, en de Chinese platforms willen dat in Europa. Vroeg of laat zegt zo’n klant dan: bedankt en tot ziens, we gaan het zelf doen. Dat kun je dus maar beter voor zijn, door gefaseerd naar een andere klantenmix te zoeken.