Hoe Blokker haar winkels in gaat zetten als mini-fulfilmentcentra

Volgens ceo Pauline Boerman heeft Blokker een plan. En dat plan zal eind dit jaar al zwarte cijfers opleveren. Voor de winkels is een bijzondere rol weggelegd, als mini-fulfilment center. Maar hoe levert dat dan geld op? Logimerce.nl vroeg ’t aan Martin van Velzen, directeur marketing en e-commerce.

Van Velzen plaatst het optimisme van zijn ceo meteen even in een reëel perspectief: “We gaan iets totaal nieuws doen. Maar sommige dingen moeten nog uitgevonden worden, daar moeten we niet geheimzinnig over doen.”
Wie straks bij Blokker een strijkbout koopt, heeft de keus: in de winkel, online bestellen en in de winkel afhalen, of bestellen en laten bezorgen. Tot zover niets bijzonders. Wel bijzonder is dat een online bestelde strijkbout dan niet meer uit het DC in Geldermalsen komt, maar uit een winkel. De innovatie zit dus – onmerkbaar voor de klant – in de combinatie van een gedecentraliseerde logistiek en slimme ICT.

Retouren
Dat klinkt niet meteen efficiënt. Waar komen die zwarte cijfers dan vandaan? Van Velzen: “Het plan is er vooral op gericht om eerst maar eens meer rendement te halen uit de bestaande omzet. De marge moet verbeteren.” Simpel voorbeeld: het retourneren van een stofzuiger. Wie nu zo’n apparaat koopt en het bevalt niet, die stuurt ‘m terug. Dat is dan nu nog naar het DC, via PostNL. In het DC wordt beoordeeld of de stofzuiger weer verkocht kan worden. Zo ja, dan gaat-ie weer terug naar een winkel. En start er ergens een administratief proces op om de klant terug te betalen – in de hoop dat de ontvangende winkel later niet alsnog een krasje ontdekt. “Tsja, als je het over dure inefficiëncy hebt…”, zegt Van Velzen, “dit moet en kan dus anders.” 
Idealiter zal de klant het apparaat straks zelf terugbrengen naar een winkel. Het personeel doet de intake, boekt het bij de voorraad in en betaalt direct terug. Of geeft een andere stofzuiger mee. “Die winkel is al betaald, het personeel ook. En zij voelen zich verantwoordelijker dan de collega’s in het DC. Daar zit winst. Tegelijkertijd skippen we de kosten die gemoeid zijn met de verzending naar dat DC en besparen we op de (loon)kosten van het DC zelf.”

Bestellen
Net zoals in het voorbeeld van de retouren, zullen de winkels ook bij het bestellen een rol krijgen in de rendementsoptimalisatie. Van Velzen: “De rol van het DC als centraal fulfilment center laten we los, althans: voor e-commerce. De winkels geven we dus juist wel die functie. Als een onderling verbonden keten van decentrale mini-fulfilment centers.”
Wie straks in Middelburg een strijkbout bestelt, kan het apparaat rechtstreeks ontvangen vanuit een winkel in Groningen. Of in Amsterdam. Via slimme business rules wordt de bestelling geplaatst bij die winkel, die er op dat moment het beste voor geëquipeerd is. Qua voorraad, qua personele bezetting, qua afstand, et cetera. 
Maar iedere logisticus snapt meteen welke beren er hier op de weg lopen, voor welke uitdagingen Blokker komt te staan. Van Velzen geeft een voorbeeld: “Denk alleen al aan de replenishment, dus aan het voorspellen van de vraag in de winkel. Die winkel heeft straks, in theorie, heel Nederland als verzorgingsgebied. Ik wil dan voorkomen dat een lokale klant misgrijpt, omdat er toevallig net een paar online orders zijn doorgezet.” Wanneer het voorraadsysteem een artikel ‘aftikt’ wordt dus van belang. Na de betaling? De pick? Na de voormelding naar DHL? Ander voorbeeld: het ‘verdisconteren’ van lokale promo’s. Ook die hebben invloed op de lokale voorraad, en dus op de ‘ranking’ van de winkel voor online orders. “Het is wat die business rules betreft, echt een ontdekkingsreis”, zegt Van Velzen. “Maar dat maakt het ook uitdagend en leuk.”

 

Winkels
Welk order-algoritme er ook geldt, de voorraad in de winkel is leidend. Geen voorraad, geen order. Dat dwingt de zelfstandige ondernemers, de franchisers, om hun voorraad op pijl te houden. Van Velzen: “Klopt, maar toch zien ze het, misschien wel juist daardoor, als een kans. Goed ondernemerschap loont dan. Iedereen kan nu immers klant bij ze worden.” Hoewel niet alle ins en outs rond zijn, staan de ondernemers er positief tegenover. “De business rules zullen transparant zijn en ook spreken we met ze af dat als het ordermanagementsysteem klanten uit hun verzorgingsgebied routeert naar een winkel elders, dat ze dan compensatie mogen verwachten.”
“Overigens”, zegt Van Velzen nog, “is helemaal niet handig om orders altijd maar naar de winkels met de grootste voorraad te routeren. Dan krijgen ze te veel werk, ze lopen dan vast. Maar ook dat is in de rules meegenomen.”

Voor de eigen winkels – dat is het merendeel van het winkelbestand - ligt het minder ingewikkeld. Zij hoeven hun eigen broek immers niet op te houden, dus de manier van ‘toewijzing’ van online klanten is dan minder kritisch. “Maar let wel”, benadrukt Van Velzen, “ook zij dragen bij aan de rendementsverbetering, aan de zwarte cijfers. De winkels worden relevanter in het straatbeeld, door hun multifunctionaliteit. Je kunt er straks ook een pakje laten inpakken en versturen, de winkel wordt een servicecenter. En inderdaad, als je toch binnenloopt, ga je misschien met een impulsaankoop weer de deur uit. Maar dat is in ons plan een bonus, niet meer dan dat.”

Voor de winkelmedewerkers zelf wordt het werk er in ieder geval leuker op, afwisselender. Van Velzen doelt dan bijvoorbeeld op het ‘inslaan’ (waar is dat item op dit moment?) en het bijhouden van de voorraad. “Het takenpakket wordt breder. We deden al fulfilmentervaring op met orders voor Ochama, en tijdens corona met onze eigen bezorgdienst – ook toen al rechtstreeks vanuit de winkel. We weten dus dat het kan. Het geheim? Klein beginnen, eerst 10 pakjes per week, dan 20. Ervaringen met elkaar uitwisselen, altijd je mensen erbij betrekken. Zeker als het gaat om praktische dingen, zoals de meest handige inrichting van de magazijnruimte.”

Rendementsverbetering
De innovatie bij Blokker schuilt dus niet alleen in het proces zelf. Het moet ook – misschien wel vooral – uit de ICT komen. “Daar zijn we twee jaar gelden al ingedoken”, bevestigt Van Velzen. “Toen Michiel Witteveen het in 2019 overnam, was er een enorme ICT-achterstand. Dat dwong ons tot vernieuwing. Als je dan toch meteen aan de slag gaat met een alternatief businessplan, kan het in ons voordeel uitpakken.”
De rekensom in het plan blijkt in essentie eenvoudig. Items laten terugbrengen naar de winkel, in plaats van laten opsturen naar een DC, dat scheelt sowieso al veel transportkosten en nutteloze controles – want vaak moet een winkel dat overnieuw doen zodra het item weer in de voorraad terugkomt. 
En 4000 bestellingen picken in een DC, daar heb je veel mensen voor nodig. En ruimte. Ook dat kost veel geld. Maar als die 4000 pakketjes over de 400 winkels verdeeld worden… Van Velzen: “Onze hele operatie gaat beter renderen, de keten als geheel. En eerlijk gezegd, online of fysiek, mij maakt het niet uit waar de omzet valt. Even puur hypothetisch: als de winkels nul euro omzet zouden hebben, maar onze website doet het dankzij de facilitering door die winkels megagoed... ik teken ervoor.”